Este artículo se publica bajo nuestra iniciativa “DIVERGENTES apadrina tu opinión”, un espacio abierto para aquellas voces que el régimen Ortega-Murillo intenta silenciar. El texto lo firma “Moisés Castillo”, un lector de DIVERGENTES cuya identidad resguardamos bajo estricto anonimato por motivos de seguridad. La autoría y el contenido han sido verificados por nuestro director, Néstor Arce, quien conoce a la fuente y respalda esta publicación, garantizando el rigor y el proceso de edición periodística que caracteriza a nuestro medio frente a la censura.

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Hay eslóganes que seducen porque suenan visionarios. Un prominente miembro de una familia que gobernó Nicaragua en el pasado y ahora es youtuber afirmó en uno de sus videos que uno de los pilares “para convertir a Nicaragua en una potencia mundial… (es)… dejar de ser una finca de subsistencia para ser el supermercado del mundo”.

La frase, conviene recordarlo, se popularizó en Argentina —una potencia granelera con millones de hectáreas de soja y trigo— como aspiración nacional. De manera que tratar de aplicarla tal cual a un país del tamaño y la estructura de Nicaragua no es una estrategia: es, a lo sumo, una analogía prestada.

Y las analogías prestadas se pagan caro cuando se intentan convertir en planes nacionales.

La versión más fuerte del sueño

Desglosamos un poquito la idea antes de tratar de comentarla. Cierto, Nicaragua cuenta con suelos, agua y clima propicios para producir café, carne, azúcar, maní, lácteos y frutas de calidad para la exportación. Además, hay algo que no se puede ignorar: el agro emplea a cerca de un tercio de la fuerza laboral, según estimaciones recientes, por lo que abandonarlo no es una opción. De modo que no se trata de dejar el campo. La pregunta no es si el agro importa, sino qué le pedimos que sea: ¿el motor de nuestra prosperidad futura o un piso sobre el cual construir algo más valioso?

Lo que dicen los datos

Aquí la narrativa empieza a agrietarse.

Nicaragua ocupa el puesto 111 de 130 en el Índice de Complejidad Económica del MIT (datos de comercio, 2024, Observatory of Economic Complexity), uno de los más bajos de América Latina —solo por encima de Venezuela, según el análisis de Bloomberg Línea con datos del observatorio—. El Índice de Complejidad Económica, creado por Hidalgo y Hausmann en 2009, mide cuánto conocimiento productivo posee una economía a través de la sofisticación y la diversidad de sus exportaciones. Su hallazgo central resulta incómodo para nuestro eslogan: la complejidad es el mejor predictor del crecimiento futuro.

Dicho en simple: no crecen los países que producen más, sino los que producen cosas que pocos saben producir.

¿Y qué exporta hoy Nicaragua? En 2024, según el Observatory of Economic Complexity, el principal producto no fue agrícola, sino el oro (US$1,410 millones), seguido de camisetas de punto (~US$1,000 millones) y cable aislado (US$800 millones). El café apareció en cuarto lugar (US$547 millones). En 2025, el Banco Central reportó exportaciones récord cercanas a US$8,900 millones, impulsadas por el precio del oro (+41.8%) y de la carne (+27.1%), por un total de US$960.8 millones. Es decir: buena parte del “buen año” no vino de sembrar mejor, sino de que subieron los precios que Nicaragua no controla.

Esa es la trampa de la visión de “supermercado”. Su meta es vender cada vez más volumen de materias primas y productos que muchos saben producir, y toda su ventaja radica en lo que la naturaleza les regaló: el suelo y el clima. Exporta grano, res y azúcar sin transformar. Por eso vive expuesto a dos fuerzas que no controla —el precio internacional y el clima—: el país entra al mercado como tomador de precios, y el productor queda reducido a un simple proveedor.

El modelo de capacidades invierte cada una de esas variables. Su meta no es producir más, sino capturar más valor por unidad de esfuerzo, y la fuente de ese valor ya no es la dotación natural sino el conocimiento aplicado: marca, diseño, datos, procesos. En lugar de commodities, exporta alimentos con marca, biotecnología, servicios y know-how. Su vulnerabilidad es mucho menor porque el valor radica en su dificultad de copia.

Un supermercado, al final, es el eslabón de toda la cadena que menos margen captura: vende marcas ajenas al precio más ajustado posible. El valor se lo quedan quienes controlan la marca, la logística, los datos de los consumidores y el estante. Aspirar a ser “el supermercado del mundo” es aspirar a ser el pasillo, no la empresa dueña del pasillo.

La historia centroamericana ya nos dio esta lección, y la escribieron sus líderes

A mediados del siglo XX, dos linajes de liderazgo tomaron caminos opuestos en política y en economía. En Costa Rica, la línea de los Calderón y los Figueres apostó por las personas: José Figueres abolió el ejército en 1948 y redirigió ese gasto hacia la educación y la salud, sobre las reformas sociales que Calderón Guardia había iniciado años antes. En el resto del istmo, Somoza en Nicaragua, Carías en Honduras, Estrada Cabrera en Guatemala —y, más cerca en el tiempo, los Ortega— apostaron por lo contrario: fuerzas represivas robustas y un modelo agroexportador al servicio de unos pocos.

Décadas después, esas decisiones se leen en los datos. Costa Rica es hoy la economía más sofisticada de la región: ocupa el puesto 49 en el Índice de Complejidad Económica y exporta dispositivos médicos e instrumentos de precisión de alto valor agregado. Honduras (cerca del puesto 88) sigue concentrada en commodities agrícolas tradicionales y en manufactura de bajo valor agregado. Nicaragua cierra la tabla en el puesto 111 de 130 (OEC). No es casualidad: la inteligencia —o la miopía— del liderazgo se acumula, década tras década, en la capacidad de un país para producir cosas difíciles.

Cuando una economía es pequeña y exporta bienes que el resto del mundo también puede producir con relativa facilidad, pierde toda capacidad de influir en los precios: se convierte en tomadora de precios de las materias primas, fijados por el mercado mundial. Con tan poco poder de negociación, sus productores —y sobre todo quienes ocupan los eslabones más bajos de la cadena, como el jornalero o el pequeño finquero— reciben compensaciones muy inferiores a las de sus pares en países mejor dotados de esos recursos, que producen a mayor escala y a costos más bajos. El resultado es una desventaja estructural: no importa cuánto se esfuercen, el precio que reciben lo decide alguien más, en otra parte del mundo.

Ahí radica una de las grandes debilidades del modelo agroexportador tradicional en pequeños países como Nicaragua. No es solo que capture poco valor; es que genera una pobreza que ni el liderazgo económico ni el político logran atenuar por la vía de “producir más”. Mientras el país compita en la parte más barata y sustituible de la cadena, el crecimiento del volumen exportado se traduce en más trabajo y más divisas volátiles, pero rara vez en mejores ingresos para quienes sostienen la producción desde abajo. Es pobreza incrustada en el diseño del modelo, no un accidente pasajero.

Apostar hoy a “ser el supermercado del mundo” es, en el fondo, volver a elegir la misma pista que hasta ahora ha resultado contraproducente.

El problema no es el campo: es la pregunta

Aquí es donde las ideas modernas del desarrollo cambian el marco.

La capacidad de absorción —concepto acuñado por Cohen y Levinthal (1990) y reformulado por Zahra y George (2002)— es la habilidad de una organización o de un país para reconocer conocimiento externo valioso, asimilarlo y convertirlo en conocimiento propio. No basta con que en el país existan leyes que faciliten la atracción de inversión extranjera. Facilitar la inversión extranjera —vía concesiones, exenciones fiscales o zonas francas— ha sido, en realidad, uno de los pocos hilos que atraviesan sin interrupción la historia centroamericana, desde las reformas liberales del siglo XIX hasta los regímenes de incentivos vigentes hoy. Lo que cambia no es si se abre la puerta al capital extranjero, sino qué tipo de inversión se busca y si esa apertura construye o no capacidades locales.

Si eso no ocurre, tendremos hoy —como ayer— muchas de las clásicas economías de enclave: producen para exportar, crean algunos empleos, a menudo temporales, pero no derraman valor sobre el resto del país. Les falta lo que los economistas llaman encadenamientos productivos: hacia atrás, cuando la producción compra insumos, servicios y talento locales; y hacia adelante, cuando alimenta a otras industrias que la transforman y le agregan valor. Sin esos eslabones, la exportación crece hacia afuera mientras el tejido económico nacional queda tan delgado como estaba.

Desde ese lente, el modelo “supermercado” comete un error de diagnóstico: confunde la dotación con la capacidad. La ventaja competitiva del siglo XXI no está en lo que la naturaleza nos dio, sino en lo que somos capaces de aprender, aplicar y proteger.

Leapfrogging no es correr más rápido en la misma pista

Hoy en día se habla mucho de leapfrogging —dar un salto de etapas de desarrollo, como cuando África saltó la telefonía fija y pasó directamente al móvil—. Pero el leapfrogging real no consiste en producir más de lo mismo con mayor eficiencia. Consiste en cambiar de pista.

Vietnam es un ejemplo interesante. Sus líderes —a diferencia de nuestros populistas de izquierda, a quienes, como a los Castro, les encanta asumir el papel de víctimas del imperio— han logrado transformar positivamente un país tras guerras cruentas contra potencias extranjeras. Vietnam escaló posiciones en complejidad económica no exportando más arroz, sino incorporando capacidades en electrónica y manufactura de valor creciente. El salto no vino de la dotación; vino de construir deliberadamente la capacidad de absorber y aplicar conocimiento nuevo. Hay otros ejemplos aún superiores de capacidad de absorción, como el de Singapur, con un liderazgo bastante más serio que el de todos los que Nicaragua ha tenido.

La lección para Nicaragua es directa: no se puede saltar sin capacidad de absorción. Un país sin esta capacidad no da saltos; da tumbos. “Ser el supermercado del mundo” es, en el mejor de los casos, correr más rápido en la pista de menor valor del planeta.

Liderazgo inteligente: construir capacidades, no eslóganes

El liderazgo inteligente en desarrollo no se mide por la ambición del eslogan, sino por la calidad de las capacidades que construye. Un liderazgo que promete “alimentar al mundo” está vendiendo una foto; uno que invierte en que sus productores aprendan, se digitalicen, agreguen marca y capturen datos está construyendo una película.

La enseñanza moderna del desarrollo económico apunta en la misma dirección. Marcos como EntreComp (el marco europeo de competencias emprendedoras) o la lógica de la effectuation enseñan que el valor migra hacia el conocimiento, la resolución de problemas y la creación de mercados —no hacia el volumen bruto—. El emprendedor o productor deja de ser un proveedor de materia prima para convertirse en un diseñador de valor.

Vender lo que tenemos, o construir lo que podemos llegar a ser

La pregunta de fondo no es agrícola; es de identidad estratégica. ¿Queremos ser el país que surte las góndolas del mundo o el que diseña lo que va en ellas y captura su valor?

“El supermercado del mundo” es una idea que suena bonita, pero esconde una condena: la de competir eternamente por el precio en la parte más barata de la cadena. Nicaragua no necesita ser el supermercado del mundo. Necesita construir la capacidad —la inteligencia emprendedora y la capacidad de absorción— para dejar de vender lo que la tierra da y empezar a ofrecer lo que la gente con capacidades y destrezas puede hacer.

Esa sí sería una visión de altura para el país y, en realidad, su mayor desafío para una transición hacia una democracia y una economía estables.